In de mode is Zara niet de uitvinder van een nieuwe trend maar een hele snelle en adaptieve ontdekker en volger van wat er al gebeurt. Waar het gaat om het eigen businessmodel is Zara wel echt een baanbrekende uitvinder. Er is genoeg om organisaties in andere sectoren te inspireren. Zara heeft de regels van het spel in de fast fashion veranderd. De oprichter zag een gat tussen de mode die werd gevraagd door klanten in zijn winkel en wat hij maakte in zijn fabriek. Vervolgens heeft hij als een marktkoopman 3.0 alles uit de kast gehaald om te maken wat de klant vraagt.

• Het businessmodel van Zara is een gevolg van het tot in de haarvaten doorvertalen van het basale startpunt dat je gaat maken wat de klant vraagt en alle schijnbare onmogelijkheden daarbij doorbreekt. Het is best logisch dat deze radicale democratisering van de keten door de klant aan het stuur te zetten is gestart in de snel veranderende modewereld, maar er is weinig reden om te denken dat dit in andere sectoren niet relevant is.
• Maken wat de klant vraagt lijkt eerder te vergelijken met oude kleermakers dan met hightech, maar het idee was blijkbaar wel nieuw. Zara vindt daarmee nieuwe manieren om op een massale schaal weer de menselijke maat in te voeren. Het vraagt enorme snelheid om echt direct en responsief in te kunnen spelen op de vraag. Het vraagt heel geavanceerde monitorinstrumenten zoals getraind personeel in klantcontact en fact based, realtime rapportages van verkopen om echt te weten wat de klant wilt. Daarbij vraagt het zeer gevoelige marketeers en ontwerpers en flexibiliteit van de productie in de operatie om ook alles te kunnen leveren. Een unieke en inspirerende interactie die hierbij is vormgegeven door Zara is die tussen de winkel, de analisten en ontwerpers en de productie. Deze spelen de bal rond in een ruit met een snelheid die doet denken aan het Spaanse nationale voetbalelftal.
• Zara heeft met haar kortcyclische productie van kleine aantallen dichtbij huis een fundamenteel andere keuze gemaakt dan de doorsnee concurrent. Tradtionele concurrenten kiezen voor hoge productievolumes, met een lage productieprijs per stuk en een hoog  risico op het moeten afschrijven van voorraad. Maar Zara kiest voor lage productievolumes, met een hogere productieprijs per stuk, maar een laag risico op teveel afschrijven van voorraad én een grotere flexibiliteit richting de klant.
• Traditioneel verzint een bedrijf wat het de klant gaat leveren en gaat dit vervolgens maken. Marketing en ontwikkeling wordt vaak gebruikt als manier om daarbij beter te luisteren naar de klant maar vervolgens gaat het bedrijf weer aan de slag om dat te vertalen in producten. Bij Zara zit de klant niet aan de knoppen in een lange ontwikkelfase met cocreatie, maar is dit door de snelheid van de feedbackloops haast direct de realisatiefase met coproductie. Daarbij wordt bijvoorbeeld ook de kwaliteit aangepast om de prijs te kunnen verlagen als kledingstukken toch niet vaak gedragen worden. Dit vraagt niet alleen een andere aanpak maar ook een andere houding ten opzichte van de buitenwereld. Het betekent bijvoorbeeld dat je ook de bereidheid hebt om echt te luisteren en het not invented here syndrome te ontstijgen, zodat je echt kunt leren van klanten en concurrenten.