Ervaring is onvervangbaar?
Prelude
Het is 2008. Ik (Karlijn) breng een bezoek aan het Shouldice Hospital in Toronto, als onderdeel van een onderzoek naar zogenaamde focused factories378, voor Maastricht University waar ik vanaf 2004 aan studeer. Ik weet dat ze al decennialang op dezelfde wijze herniaoperaties uitvoeren, én ik weet dat ze een wereldwijd begrip zijn. Eenmaal binnen bevind ik me in een hotellobby. Ik zie mensen biljart spelen en rustig wandelen door de prachtige tuin. Ik zie geen zieke mensen, ik ruik geen ziekenhuisgeur en ik hoor niets van de gebruikelijke ziekenhuisgeluiden. Is dit dan dat wereldberoemde ziekenhuis waar al die jaren niets veranderd is? Wat maakt Shouldice zo wereldberoemd? Ik neem me voor het geheim van Shouldice te ontrafelen.
Dat ontrafelen start vijf jaar later, en gaat echt draad voor draad. De reputatie is nog steeds sterk maar er zijn wat rafelrandjes. Het zó strak vasthouden aan het businessmodel lijkt soms ook wel wat op stilstaan. Maar als we verder graven blijkt dat weer vooral te maken te hebben met de bijzondere positie van Shouldice als privaat ziekenhuis in een publiek stelsel. Kortom; het triggert me des te meer nog verder in dit bijzondere businessmodel te duiken …
Om te begrijpen waarom Shouldice zo beroemd is geworden, gaan we terug naar de Tweede Wereldoorlog. Dr. Edward Earle Shouldice, afgestudeerd aan de Universiteit van Toronto in 1916 en majoor in het leger, ontdekt dat veel jonge mannen die bereid zijn hun land te dienen, geweigerd moeten worden door het leger. Deze mannen hebben chirurgische behandeling nodig om van hun hernia (zijnde buikwand- of liesbreuken) te herstellen voordat zij fysiek geschikt zijn voor militaire training. In 1940 zijn ziekenhuisruimte en artsen schaars, zeker voor deze niet-spoedeisende chirurgie die op dat moment normaal drie weken ziekenhuisopname vereist. Dr. Shouldice besluit zijn uiterste best te doen om dit probleem zo veel mogelijk te verhelpen. Hij ontwikkelt een innovatieve behandelmethode en past deze toe op zeventig van deze mannen, die hierdoor versneld alsnog in dienst van het leger kunnen treden. Dr. Shouldice behandelt deze patiënten in het algemene ziekenhuis van Toronto. De opgetogen rekruten vertellen al snel hun succesverhalen en tegen het einde van de oorlog hebben reeds tweehonderd burgers contact opgenomen met de arts in afwachting van een operatie. De schaarste aan ziekenhuisbedden creëert echter een probleem. Er is maar één oplossing: Dr. Shouldice opent zijn eigen ziekenhuis.
Dit is de basis voor een jarenlang zeer succesvol ziekenhuis. Shouldice is de vonk die het vuur heeft aangestoken voor het denken over de zogenaamde focused factories. Het was en is één van de belangrijkste inspiratiebronnen voor het organiseren van klantgerichte specifieke ‘straten’ voor planmatige, niet-complexe zorg voor hierop gespecialiseerde zorgverleners
Ter nuancering van de briljantheid van Shouldice anno nu kan worden opgemerkt dat de echte baanbrekende briljante periode vooral betrekking heeft op de twintigste eeuw en minder op de huidige.
Shouldice is en blijft een enorme klantentrekker met buitengewone resultaten, een zeer onderscheidende behandelwijze en recordscores op klanttevredenheid. Er valt echter het meest te leren van het baanbrekende businessmodel dat is neergezet in de tweede helft van de twintigste eeuw. Dat staat dan ook centraal in deze case.
Visie en positionering
‘There is no substitute for experience’
- Herniabehandeling snel, efficiënt en perfect blijven uitvoeren
- Opgericht in 1945, tijdens de Tweede Wereldoorlog vanuit het geloof dat het herstel van hernia beter kan
- Sinds de oprichting in de familie gebleven, waarbij het concept en de uitstraling gelijk zijn gebleven
- De beleving staat sinds de start centraal in de behandeling
- De meest perfecte hernia-ervaring realiseren
- Geniet van een snel gezond herstel in een prachtige omgeving die speciaal is ontworpen voor herniapatiënten
- Perfectie
- Standaardisatie
- Empowerment
- Zie kernwaarden
- Ervaring is de basis voor perfectie
- Procesontwerp is de basis voor standaardisatie
- Klantfocus is de basis voor empowerment
Wat moet worden waargemaakt met onderscheidende kracht?
Het businessmodel
- Ik ben snel van mijn pijn af
- Ik krijg een excellente behandeling door topartsen in een comfortabele omgeving die voelt als thuis
- Ik weet wat ik kan verwachten
- Ik heb controle over mijn eigen genezingsproces
- Ik betaal 5200 Canadese dollar (3490 euro) als ik niet in Ontario woon
- Ik betaal 210 Canadese dollar (140 euro) per nacht als ik wel in Ontario woon
- Daarnaast betaal ik reiskosten
- Ik moet voldoen aan de gestelde eisen van standaardisatie
- Ik moet geld betalen, reizen en wachten
- Ik ervaar geen onzekerheid omdat de arts zeer ervaren is en het proces tot in de puntjes is geperfectioneerd
- Wereldleider in herniaoperaties
- Voormalige gouden standaard voor artsen als het gaat om operatietechnieken voor hernia’s. Sinds 1945 zijn er 350.000 operaties uitgevoerd
- Het enige ziekenhuis in de wereld dat zo gespecialiseerd hernia-operaties uitvoert
- De operatietechniek wordt gedeeld met concurrenten, maar blijkt moeilijk te kopiëren door diep gewortelde doorvertaling in alle aspecten van de organisatie
- Geen operatie doen, of andere technieken gebruiken, is een mogelijke concurrent
- Gezonde mensen met een fysieke (tijdelijke) beperking van dit type hernia, die niet te zwaar zijn en geen andere aandoeningen hebben
- Patiënten komen voornamelijk uit Canada, maar ook zijn er patienten uit de VS en andere landen
- Ik kan een perfecte herniaoperatie krijgen, met een prettige behandeling en in een fijne omgeving, bij een zorgaanbieder die ik zelf gekozen heb
- Zeer hoog niveau van standaardisatie levert:
- Lage kosten
- Extreem lage omsteltijden (90 seconden tussen 2 patiënten)
- Nauwelijks verspilling en verstoringen
- Medewerkers rouleren zodat zij het hele proces kennen en overzien. Door de hoge volumes van hetzelfde type patiënten zijn artsen en verpleegkundigen erg ervaren
- De klant is daarbij onderdeel van zijn eigen genezingsproces
- Shouldice-methodologie is sinds 1945 niet veranderd, deze gold lang als gouden standaard
- Zie productie
- Perfecte herniaoperaties, uitgevoerd door ervaren artsen. Artsen genieten een interne opleiding. Shouldice is de eigen leverancier van veel diensten en goederen. Hierdoor dalen kosten en is er controle over de kwaliteit (wasserij, chirurgisch hechtdraad etc.)
- Spoedeisende hulp bij complicaties wordt bij ziekenhuizen uitbesteed door 911 te bellen, met hen zijn geen afspraken gemaakt
- Zie leveranciers
- Hoge klanttevredenheid leidt tot veel mond-tot-mondreclame
- Wetenschappelijke artikelen, casebeschrijvingen en anekdotes dragen bij aan de bekendheid van Shouldice
- Zie marketing
- Een afspraak maak je online
- Duidelijke screening van patiënten maakt verwachtingen helder en voorkomt verstoringen in het proces door mogelijke complicaties vooraf zoveel mogelijk te elimineren. Dit verhoogt de tevredenheid van klanten en medewerkers
- Hotelachtige accommodatie (i.e. geen ziekenhuiszalen) staat ten dienste van het genezingsproces en draagt bij aan de ervaring van de patiënt
- Zie klantcontact
Waarde
- Hoge klanttevredenheid
- Klanten komen van heinde en verre
- Er is een wachtlijst van ongeveer 6 maanden
- Medewerkers vertellen met trots dat zij hier werken
- Medewerkers kunnen zich richten op klanten, in plaats van op het proces
- Het personeel is tevreden. Gemiddeld blijven medewerkers hier 10,5 jaar werken
- Patiënten zijn snel twee keer eerder terug in het arbeidsproces
- Kosten bij Shouldice zijn veel lager dan kosten in een regulier ziekenhuis
- Toegevoegde waarde voor spreiding en concentratie van zorg
Shouldice was zijn tijd ver vooruit. De mate van standaardisatie, focus en de Shouldice-methode was in de tweede helft van de twintigste eeuw erg vooruitstrevend. Wat kunnen we voor vandaag en de toekomst leren van dit succes en het briljante businessmodel van Shouldice?
Durf te kiezen. Breng focus aan in je product, maak keuzes in je proces en in je klant. Alles in je organisatie moet waarde toevoegen aan die focus.
Geef de klant (i.c. de patiënt) controle over zijn eigen (genezings)proces. Empower niet alleen de medewerkers maar vooral ook de klant. Dit voorkomt veel onnodig werk, reduceert kosten, versnelt het proces en verhoogt de klanttevredenheid.
Creëer een ervaring en verhaal om betekenis te geven aan de behandeling en eigen regie. Revalidatie, gezondheid en zelfmanagement zijn niet alleen lichamelijk maar ook psychisch.
Maak ongewone combinaties. Shouldice maakt een soort combinatie tussen ziekenhuis en hotel/vakantie. Dit kan, omdat de klanten afgezien van hun hernia gezond zijn.
De totale kosten van een behandeling bij Shouldice en het vrijwel volledig uitblijven van complicaties en terugkerende hernia’s, zorgen ervoor dat het maatschappelijk kostenbesparend is om dergelijke methoden toe te passen.
Tot slot is dit succes alleen te behalen met het bepaald type mensen dat past in het eigen businessmodel. In het geval van Shouldice zijn dat mensen met passie voor hun vak die hun energie halen uit het streven naar perfectie en die tegelijk houden van regelmaat en niet gedreven worden door expansiedrift en veranderingsgezindheid.
Bronnen
Blackwell, T. (2012), ‘State is Stifling Innovation at Hospitals: health-care executive,In National Post, Toronto, May 8th.
Blackwell, T. (2012), Pioneering for-profit Shouldice hernia clinic sold for $14-million, in: National Post, Toronto, September 7th.
Europese richtlijn voor behandeling van liesbreuken: http://www.ntvg.nl/publicatie/671323/volledig Gepubliceerd op: 13-05-2013
Heskett, J.L, Sasser, E. & Schlesinger, L.A. (1997), The Service Profit Chain, New York, Free Press.
Heskett, J.L. (2003), ‘Shouldice Hospital Limited’, Harvard Business School, June, 9, case 683-068.
Heskett, J.L. & Hallowell, R. (2005), ‘Shouldice Hospital Abriged’, Harvard Business School, Januari, 9, case 805-002.
Heskett, J.L., Sasser Jr., W.E. & Schlesinger, L. (2003), The Value Profit Chain – Treat Employees like Customers and Customers like Employees, New York, Free Press.
Heskett, J.L., Sasser Jr., W.E. & Wheeler, J. (2008), The Ownership Quotient – Putting the Service Profit Chain to work for unbeatable Competitive Advantage, Boston (MA), Harvard Business Press.
Khandelwal, T. (2009), Case study Shouldice Hospital, geraadpleegd op 25-11-2013, via: www.slideshare.net/tarunkdl/shouldice-hospital
Korten, K. (2008), Focused factories in healthcare, Maastricht, Maastricht University.
Kuenen, J.W. et al. (2010), Kiezen voor kwaliteit – Portfoliokeuzes van ziekenhuizen zorgen voor hogere kwaliteit en lagere kosten, Amsterdam, Boston Consulting Group.
Mondloch, C. & F. (2013), Does how you do depend on how you think you’ll do? A systematic review of the evidence of a relation between patients’ recovery expectations and health outcomes, Ottawa, Ontario, Canadian Medical Association.
Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (2013), Invitational Conference: spreiding en concentraties ziekenhuisfuncties, geraadpleegd op 19-1-2014, via: www.nvz- ziekenhuizen.nl/_library/480
Urguhart, Dr. (2013). Interview met de CEO van Shouldice.
- Login of registreer om te kunnen reageren
